【读书笔记】聘谁

书籍信息

• - 《聘谁——用A级招聘法找到最合适的人》

• - Who: The A Method For Hiring

• - 作者: 杰夫·斯玛特（Geoff Smart） / 兰迪·斯特里特（Randy Street） 

• - 出版社: 海天出版社

• - 译者: 任月园 

• - 出版年: 2009-7

• - 页数: 185

主观信息

• - 开始阅读：2016-05-31

• - 结束阅读：2016-06-04

• - 我的标签：人力资源、招聘、HR、管理

• - 我的评分：7.0

我的点评

虽然主要讲如何招募经理人级别的人才，但对于日常的技术招聘也有一定的指导意义。对于书中 “所有的问题都是 **人** 而不是 **事** 的问题，只有找对了人才可能做好事，坚持聘用A级选手，放弃B和C级选手” 的观点，我十分赞同。

然并卵，作为创业公司，我们可能还是需要在一堆B/C级选手中淘出一二三名。公司的声望决定了候选人的平均水平。尽管如此，根据自己公司的特点和现状，活用书中提到的 **记分卡、筛选面试、3P/5F法则** ，是能够提高招聘效率的。尽信书不如无书，关键是 **活用** 。

纲要（目录）

- 第1章 你的头号难题

    - 10大错误招聘术

    - 呼唤A级选手

    - 聘人决定成败

- 第2章 记分卡：绘制成功蓝图

    - 使命：工作的实质

    - 成果：任务必达

    - 能力：确保胜任

    - 文化适应性：融入公司

    - 从记分卡到战略

    - 案例：记分卡的应用

- 第3章 ；物色：招揽选手

    - 从职业圈和人际圈中寻求推荐

    - 员工推荐

    - 委任招聘代表

    - 聘用外部猎头

    - 聘用招聘调研员

    - 系统化管理

    - 案例研究：找到合适的CEO

- 第4章 选拔：考察选手的4次面试

    - 筛选面试：剔除不合格者

    - 升级面试：选准人才的模式

    - 专项面试：了解更多选手信息

    - 咨询证明人：检验信息真伪

    - 决定聘谁

- 第5章 说服：“成交”的5大法宝

    - 用“适合”说服

    - 用“家庭”说服

    - 用“自由”说服

    - 用“财富”说服

    - 用“乐趣”说服

    - 说服的5个波段

    - 将说服进行到底

- 第6章 如何在公司内部运用A级招聘法

    - 避开法律陷阱

    - 组建A级团队

    - 应对新人冲击

    - 其他招聘关键点

    - 你能够成功

摘抄

**zrong: 注意，下面的摘抄并不全是原文摘录。我会对某些文字进行改动以保证内容足够简洁和易懂。**

**P25**

“人”是你的头号难题。

“事”则不然。

“事”，指的是你采用何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心事上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。

**P28**

如果经理人触犯以下任何一条，就会聘错“人”：

• - 不清楚一份工作的要求;

• - 应聘者寥寥无几;

• - 面对一群不分伯仲的候选人，没有把握挑出最合适的;

• - 说服不了看中的候选人加入团队。

**P35**

“看，我相中的是你的那份简历，但实际工作的却是你本人，真遗憾！”

**P36-38**

十大错误招聘术

1. 直觉判断式

    聘人时，直觉是最信不过的。  

    **zrong： 直觉可以在最后出场，在充分研究还无法作出决定时（一般是由于经验不足），如果有直觉感觉该候选人不合适，就要坚决不予录用。（这点在本书后面也有提到）**

2. 海绵吸取式

    6名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。

3. 审讯式

    不停提问，试图让应聘者上套或者出现逻辑矛盾。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。

4. 请愿式

    面试这不停向应聘者推销工作机会，更重视是否能打动对方而不是考察其能力。

5. 花招式

    不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸捡起来，在Party上表现不错的家伙为什么被你开除了。

6. 宠物评判式

    “你想成为哪种动物？”“我在找回答巧妙的人。”

7. 无谓闲聊式

    虽然气氛融洽，但对作出正确决策毫无益处。你找的是未来同事，不是邻居。

8. 个性心理评测式

    大众心理评测不能预测未来的职场表现。

9. 能力评测式

    可以使用能力测试来筛选，但不能忘了其他方法。

10. 预言式

    “你会做什么？你将来怎么做？你能做到吗？如果你和同事起了冲突，你会怎么做？”避免这类问题，这必将毫无效果。

**P39**

A级选手的定义：他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的结果。  

**zrong： 注意是可能性，因为在该人还没有入职的时候，只能判断可能性**

**P42**

A级招聘法，把A的每个边和下划线看作整套方法的4大步骤：

1. 填制记分卡

    记分开并非职位的描述，而是一系列成果和能力的描述。

2. 物色

    要在有空缺之前就系统化地物色人才，保证需要时有高素质的候选人补位。

3. 选拔

    系统化的面试，对照记分卡作出明确的决定。

4. 说服

    正确说服保证你不功亏一篑，在最后一刻失去理想人选。

**P48**

记分卡由三部分组成：使命/成果/能力。

**P49**

要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。

• - 错误的描述：此岗位的使命是通过改良NPC部门的核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。

• - 正确的描述：拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。

**P51**

别请通才，聘请专才。

使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。

岗位需要聘请新人的时候，不要直接翻出以前的使命陈述来用。记分卡需要不断调整以适应变化。

**P53**

成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要诞生3-8项成果，可按重要性排序。上面的记分卡样本中，候选人要么做得到，要么做不到。A级选手能做到，但B/C就做不到。制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。

要尽量将成果定得客观、可量化。

有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。

**P55-57**

 A级选手的关键能力

高效，诚实/忠诚，擅长组织规划（迅速高效做好规划，分清轻重缓急），进攻进取（行动迅速，姿态强势，但并不粗鲁无理），兑现承诺（口头和书面均兑现，不计较个人投入），智慧，善于分析，专注细节（不忽略足以毁掉工作成果的细节），坚韧（有始有终），积极主动（不用交代就去做），能够聘用A级选手（适用于经理人，主动寻找选拔和说服），能够培养人（适用于经理人），具有灵活性/适应性，抗压能力强，有战略思维和远见，有创造性/善于创新，热情洋溢（热爱工作且充满激情），具有良好的职业道德（努力完成，有时加班，勤奋），高标准要求，善于倾听，敞开胸怀接受批评和想法（冷静对待批评和负面反馈），善于沟通（口头书面和电子邮件清晰，不冗长），富有团队精神，具有说服力。

实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。

再聪明的员工，如果自我膨胀、闭耳塞听，也会沦为无能之辈。

**P58-64**

能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体需求。

考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化，这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。

考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的“高人”。

记分卡保证你不仅聘到A级选手，还要他们做出A级成绩。

你会用哪个形容词来描述我们的企业文化？在活动挂图或者白板上记下来，要不了多久，企业文化就能清晰呈现出来。

记分卡是保护组织文化的卫士。它在纸上描摹整个公司的动态经营，并确保你将之与具体招聘岗位联系起来。

几年前，在《财富》杂志（Fortune）组织的会议上，我们询问200名与会CEO：“你们当中有多少人位下面直接汇报工作的经理人制定了书面目标？”只有10%的人举手。

记分卡可以：

• - 为新人确定愿景

• - 监督员工慢慢进步

• - 量化年度评估系统

• - 在评估人才的同时考察团队水平

记分卡迫使经理人作出选择，并始终坚守自己的选择。

**P66**

如何填制记分卡

1. 使命。构思1-5句简短陈述，描述岗位存在的必要性。

2. 成果。构思3-8项某人必须作出的A级成绩必须实现的具体、客观的成果。

3. 能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着，明确5-8项用于适应企业文化的能力。

4. 确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容。

**P69-P83**

广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。

积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并及时更新。这样一来，当有职位空缺时，根本不需要临时抓人。

公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，并且更具有针对性。

把内部推荐的要求填进员工记分卡。内部推荐的最大好处是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。

跟踪他们的情况并建立联系。选一个固定的时间，跟你物色的人才打电话。

花点时间选拔和培训合适的猎头。确保他了解你的需求和文化，同时借机好好向其学习。

**要始终参与其中，毕竟，是你要用人才。**

物色人才方式：从职业圈和人际圈中寻求推荐，员工推荐，聘用猎头，委任代表，聘用调研员，形成物色体系。

**P88-P92**

筛选面试通常为简短的电话面试。旨在快速清除“杂草”，这是唯一目的。

筛选面试提问指南：

1. 你的职业目标是什么？

2. 你有何职业专长？

3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？

4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？

英才知道自己想做什么，并且无惧于告诉你他的目标。

要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。

如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事或下属，可以吗？”“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或者对什么缺乏兴趣？”

如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。

“当我们给你老板打电话时，他们会给你打多少分？”而不是“如果我们给你的老板打电话”，是“当……时候”。**雕琢问题对发现真相至为关键。**

你要找的是8分、9分甚至10分者，7分是中等成绩，6分就是差。给自己打6分的人通常在实际上只能得到2分。

**如何打筛选电话**

打电话前，先看记分卡，刷新记忆。打电话时，先讲清安排：“我一直盼望与你通话，我是这样打算的。先花30分钟了解一下你的情况，然后，你可以提问，我很高兴作答。这样你也可以了解我们，好吗？”

如果你对听到的不感兴趣，加速提问让通话快点结束，通常，如果一开始感觉不好，我们就会在15-20分钟内结束谈话。反之，可以问他有无更多时间或者是否愿意多谈。

结束电话前，要给对方提问的机会。根据前20分钟所了解的，你可以更好地介绍公司，激发对方兴趣。反之可以言简意赅。记住：你是过程掌控者——你可以把搜集的信息和记分卡相对照，根据实际情况来决定延长还是压缩时间。

面试后问自己：“此人的强项符合记分卡要求吗？他的弱点在可接受范围内吗？我会迫不及待让此人参加后续面试吗？”

如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。

**P93-P96**

充满好奇，可以问：“如何”“告诉我更多”来追问，你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？

我认为直觉可以帮你剔除错误人选，但要雇谁就不能光靠直觉判断了。当大家的简历都很棒，你难以取舍的时候，如果觉得这个人比较别扭，或者不能完全信任他，就毫不留情将其拒之门外。

**P98-105**

升级面试提问指南：

1. 聘你去是做什么的？

2. 你最骄傲的成就是什么？

3. 做那份工作的低谷是什么？

4. 你跟谁一起共事？具体来说：

    （1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？  

    （2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？

5. 你为何终止那份工作？

引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？

A级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B级和C级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等等，提都不提结果的事。

先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。接下来，问他跟其老板一起工作感觉如何。

不管名字多么普通，逼着候选人说清怎么写，都会向他强烈传递：你会给他的老板打电话，所以最好还是说实话。

现在问问“史密斯讲说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。

你会给曾加入的团队评几级？这个问题适合招聘经理人。当他加入一个团队的时候，是接受这个团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会作出何种改变？需要多少时间？另外，可以用团队威慑候选人说实话：“当我询问贵团队成员时，他们将怎样评价你作为经理的强项和不足？”

坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。

最后一个问题能洞悉内幕。他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？

务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A级选手），还是“掉队”（如B级或C级选手）而被老板“请”走。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。

在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。

我们一再强调，顺序很重要。不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。要按时间顺序梳理整个职业生涯，使其重视。选手会沉浸进去，告诉你们他的故事。在聆听的过程中，你会感觉他们的职业画卷在你眼前逐渐展开。

通常，升级面试需要3个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO需要5个小时，面试初级职位需要90分钟。

最终时长将由两点决定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的章数。

开始时，你可以运用下面的开场白：

谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5 个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。

面试中，80％ 的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。

面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？

**P107-110**

**经典策略1：学会打断选手。** 一旦话题脱轨，马上拉回来。每3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。

**经典策略2：运用3P法则。** 如何辨别对方所说成就的大小？运用“3P”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous）比、跟计划（Plan）比、跟同事（Peers）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。

**经典策略3：分清“排斥力”和“吸引力”。**

排斥力：

• - 离职既有我的原因也有老板的原因

• - 我该离开了

• - 我和老板不合

• - 我没有完成业绩，位置岌岌可危

• - 我打了CEO

吸引力：

• - 我最大的客户聘请我

• - 从前的老板找我回去担任更重要的工作

• - 那个CEO给我连升两级

• - 以前的同事去了竞争对手哪里，向他的老板推荐我

**经典策略4：描绘景象。** 若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。

例如，选手说她擅长交流。千万别自行理解，要充满好奇弄个明白。你可能得知：（1）她擅长起草公文，负责公司的往来函件和市场宣传资料。（2）她却不善言辞。这些事实帮你穿过“擅长交流”的表面，洞悉她的真正能力。

**zrong: 可以提问“你擅长哪方面的交流？”**

**经典策略5：通过观察对方的肢体语言来发掘真相。** 

**P111-125*

专项面试提问指南：

1. 此轮面试的目的是谈论______ （填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取，持之以恒地行动等）。

2. 职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？

3. 在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？

专项面试针对记分卡上的成果和能力两项。

可以列出6项能力，安排3名招聘团队成员按照记分卡能力要求组织专项面试。

每3人考核记分卡上的成果和几项能力。

要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：

• - 第一，选好证明人。总共咨询7人，7位可选3位老板，2位同事或者客户，2位下属。

• - 第二，要候选人联系证明人进行电话预约。

• - 第三，咨询人数要够。你亲自打给4位，另外3位同时代劳。

“您可能认为”会让证明人觉得：候选人主动坦白，所以自己可以放心谈论。

不要想当然地接受候选人提供的证明人。

听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手。“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。

咨询证明人提问指南：

1. 你跟应聘者是在什么情况下共事的？

2. 此人的强项是什么？

3. 当时，此人最该弥补的不足是什么？

4. 你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1-10来打分。你为什么给他这个分数？

5. 此人提到他做这份工作，遇到的困难时 。你能给我讲详细点吗？

技能-意愿牛眼图

红旗警戒

• - 闭口不提过去的失败

• - 回答时夸大其辞

• - 把别人的功劳视为己有

• - 说过去老板的坏话

• - 说不清为何要换工作

• - 身边最重要的人不支持他换工作

• - 应聘管理职位的选手从未招聘或解雇过人

• - 对薪酬福利比对工作本人更感兴趣

• - 总是摆出“专家”面孔

• - 过于关注自我

畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出N种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为：

• - 爱当常胜将军；（要当然那些不分轻重缓急只想取胜的人，他会让你和同事投入巨大精力干芝麻大的小事）

• - 过度贡献；

• - 面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头；

• - 向世界证明自己有多聪明；

• - 贬低以前的同事；

• - 推诿责任；

• - 爱找借口；

• - 老强调‘我就是’怎么样。

**P126**

如何选拔A级选手？

1. 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。

2. 升级面试：进行1.5 小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。

3. 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。

4. 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。

5. 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。

6. 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

**P129-145**

说服选手的“5F”法宝：

• - 适合（fit）：公司的愿景、需求和文化与选手的目标、强项和价值观一致

• - 家庭（family）：家庭成员很在乎换工作造成的影响

• - 自由（freedom）：加入后可独立自主工作

• - 财富（fortune）：反映公司的稳定性和整体盈利情况

• - 乐趣（fun）：描述未来的工作环境和同事关系

你会努力为他们创造条件，这跟别的只关注“适不适合我们”的人不同。

你必须给他们介绍公司。你得推销公司，推销公司的愿景和潜力。有才之士从不会轻易“下嫁”既无潜力又跟自身目标和能力不搭界的公司。

让选手和家庭成员四处看看，见见工作人员，感受一下文化。

5F法宝不是用来操纵人的，而是临近招聘尾声的时候，你应该带着一颗真诚之心多加关注的方面。

乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验。

物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

保持沉默会让你痛失英才。如果经理人没有和对方保持联系，对方会觉得受冷落。

我们的人员知道怎么获得奖金。奖金和定额目标以及其他8项明确目标联系起来。

在对方答应考虑是否加盟后，送些礼物以示心意，如鲜花、气球或奖券，保持紧密联系。

跟他们保持联系。使用5F法宝来表示公司对他们的关心。告诉他们多么适合，来公司能作出多大贡献。关爱他们的家人，承诺给他们工作的独立自主权。消除他们的经济顾虑。让他们分享公司营造的乐趣。

最能加盟公司的因素是坚持！

说服的五个波段：

1. 物色时

2. 面试时

3. 录用后选手考虑接受工作时

4. 选手接受之后至到岗之前

5. 新人上岗后头100天

A级招聘法全图

**P149-158**

成功经营靠什么

竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。

哪些因素最能影响经营成果？答案一半以上是“管理才能”。其他方面：执行只占到20%；战略份额更少，只占到17%；外部因素只占11%。

关键的差异是执行，而它需要“人”来做。

推行A级招聘法，做到10件事：

1. 把“人”视为重中之重

2. 亲身践行A级招聘法

3. 争取管理层或同事们的支持

4. 给团队描绘清晰的愿景，并在每次沟通时强化它

5. 培训团队做到最佳

6. 清除成功绊脚石

7. 制定新政策，为新办法推行保驾护航

8. 发现并奖励那些使用该方法取得圆满成果的人

9. 换掉不合作的经理人

10. 庆祝胜利，争取做得更好

使用A级招聘法，并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。

不要违反法律，做到以下4点：

1. 不要因与工作无关的原因拒绝候选人。

2. 不管面试哪类人群，请使用同一招聘流程。经理人有意无意地区别对待会给自己惹来麻烦。

3. 请说“他/她”，这显示没有预先设定好岗位性别（没有歧视）。不要对人使用不敬的语言。

4. 不要问违法问题。例如隐私和个人生理缺陷等等。

A级选手并非“全能运动员”。A级选手是能实现记分卡上规定目标的人。这些目标，只有10%的人能够实现。

虽然引进的A级选手需要调整自身以适应公司的文化，但是，企业文化自身也需要有一定弹性，以迎接A级选手带来的冲击，尤其在需要改变的领域。你必须营造一种“支持性”文化，给人空间，容许人的个性上有所不同。

**P159-166**

什么样的CEO最为投资人赚钱？

绵羊成功的概率是57%，猎豹的成功率是100%。

绵羊和猎豹

仅仅根据某人在现岗位上做得如何，而不是评估他能否胜任未来岗位来招聘是错误的。

请关注“人”，别光盯着“事”。这是实现职业成功、获得财富和幸福的正确方法。

（全文完）